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[平衡计分卡在企业管理中的创新应用研究]平衡计分卡在企业管理中的创新应用

来源:管理论文 时间:2019-06-12 点击: 推荐访问:平衡计分卡模板

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摘要:本文提出了企业在实施平衡计分卡过程中经常存在的问题,指出创新性应用平衡计分卡对提升企业绩效的重要性,从七个方面分析了平衡计分卡创新应用点,可以认识到:应用平衡计分卡是一个系统工程,只有创新应用,才能达到预期目标。
  关键词:平衡计分卡 企业管理 企业绩效 战略地图
  中图分类号:F272 文献标识码:A
  1 对计分卡的理解处于初级阶段
  平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略目标分解为相应的衡量指标和目标值的一种绩效管理方法。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标,使业绩管理从企业的四个方面来建立衡量体系:财务、客户、内部流程、学习与成长。
  某一制造企业实施了近两年的平衡计分卡,2017年初开展战略地图/平衡计分卡暨行动学习研讨会。考察了其全部计分卡之后发现:该公司计分卡是书本上的计分卡,是原始意义的计分卡,而不是实际意义上和本质上的计分卡,计分卡学了其形而没有理解其魂,对计分卡的理解只处于初级阶段,陷入了误区,运用的效果并不会马上体现。
  2 企业实施计分卡过程中存在的问题
  第一,照猫画虎,从理论到理论,与实际结合不紧密。第二,项目与实际工作两张皮,为了作项目而作项目。第三,许多部门的战略地图和计分卡与实际工作脱节,需要进一步反思和提炼。第四,生搬硬套,没有将平衡计分卡的思想活学活用。第五,从战略目标到指标设计不合理。第六,许定性指标悬在空中,不知道如何落地。
  3 需要思考的问题
  第一,计分卡的本质是什么?对实践的借鉴是什么?第二,原始意义的战略地图存在哪些问题?如何改进?第三,原始意义的计分卡存在哪些问题?如何改进?第四,在实际实施过程中,如何结合企业实际进行创新型应用?第五,如何快速实施?是否有相应的快速实施工具?第六,如何做到平衡计分卡项目和实际应用不两张皮?
  4 平衡计分卡创新性应用
  战略地图和计分卡项目是企业自身对企业商业模式、竞争模式、管理模式进行不断自我设计、自我反思和不断完善的过程。在实施平衡计分卡实践中,需要注意以下内容。
  4.1正确处理战略与战略地图的关系
  在这里要解放思想。卡普兰的战略地图考虑的思维比较简单,战略地图不能代替战略,也不能解决战略规划问题,战略地图只是战略的聚焦,根本解决不了企业的战略思维和战略规划问题,因此,不要被卡普兰的框架而束缚,要跳出战略地图看战略地图。
  在这里需要考虑的是:战略规划解决什么问题?战略地图解决什么问题?他们之间的差距在哪里?他们之间的关系在哪里?
  战略规划包含了丰富的内容,其外延和内涵远远比战略地图要大得多。战略地图是战略的聚焦,战略地图是战略制定者与战略执行者的可视化纽带,战略地图便于从庞大的战略规划目标中解脱出来,便于把思想统一到关键决策和重要部署上来。
  4.2首先要进行战略地图和平衡计分卡维度设计
  在维度设计中,许多企业在实施战略地图和平衡计分卡往往都进入了一个误区:用原有的四个维度照搬照抄。他们往往忽略了一个重要的一条就是:需要创造性地应用,不要闭门造车,要灵活应用。战略地图和平衡计分卡存在维度设计问题,需要思考维度数量、内容和维度关系。
  从平衡计分卡最初的提出到现在管理实践的发展,已经时过境迁,管理方法和工具许多已经发生变化。平衡计分卡最大的贡献是给了一个绩效设计的框架式思维。至于这个框架装什么?要结合企业实际情况灵活应变。
  在此,需要思考几个问题:第一,需要设计几个维度?第二,都是什么维度?第三,企业需要哪些维度?第四,如何与企业结合? 第五,各个维度的关系如何?第六,哪个维度在上哪个维度在下?
  举例说来,在实施过程中对于维度的数量设计,要解放思想,比如,对于各个板块业务不一定要采用原来的四个维度,可以增加产品维度等。
  而对于职能型服务部门,还需要重新考虑各个维度之间的逻辑顺序。比如,在服务型单位运用实施平衡计分卡设计时,如何将这一先进的现代企业管理工具移植到服务型单位,遇到了难题:原有平衡计分卡逻辑与现实工作不协调。财务、顾客、业务流程和学习与成�L是平衡计分卡最核心的四个维度。如果服务型单位是按照这四个维度进行设置,就会在操作中很快发现问题。因为企业的工作成果、业绩、产品优劣、工作努力情况都是从财务维度上体现的,但是服务型单位的工作成果却不能在财务中体现。平衡计分卡四个维度的设置更适用于企业,在服务型单位和企业的部分职能部门中,要提高客户满意度、变更工作流程、提高人员素质和能力,都要开支更多的费用,使财务指标上升,很难达到四个维度的平衡协调。最后,创新性运用实施平衡计分卡,将原来的维度名称和顺序进行调整,确定为“服务对象、工作业绩、业务流程、学习与创新”。
  4.3要统一战略地图各个维度主题的规范标准,防止在实施过程中偏离
  卡普兰和诺顿只是提出了战略地图的理念,但是,并没有真正解决战略地图与企业结合的详细设计问题。在卡普兰和诺顿的战略地图设计中并没有详细论述如何描述战略主题,只是模糊地用案例来举例说明,战略主题都是定性地描述,其战略地图中的描述方法在企业的应用中缺少实际价值。在此,企业要创新地应用,不要照猫画虎,要重新思考战略地图与企业实际的结合问题,在集团企业的战略地图的推广过程中,要统一战略地图的描写规范,比如,在流程维度,是描述流程管理的理念还是流程管理举措,还是其他?因此,需要考虑以下问题:每一个维度到底要描述哪些内容?每一个战略主题是定性描述还是定量描述?如何保证战略主题的落地?
  4.4要统一平衡计分卡各个维度指标的规范标准,防止在实施过程中走偏
  在集团企业的平衡计分卡的推广过程中,同样要统一平衡计分卡的设计规范,比如,一个战略主题要有指标衡量,但是,指标设计存在科学性和艺术性。要对以下问题进行规范:第一,一个主题通常用多少指标衡量?第二,指标值如何确定?第三,定性指标如何量化和考核?第四,指标体系如何建立?指标库如何设计和管理?第五,指标的现状和差距实施管理问题?   4.5融会贯通地思考和探索,创造性解决企业管理经营难题
  战略地图和计分卡思想和理念好理解,但是转化成自己的东西并很不容易。需要注意以下�椎悖旱谝唬�战略地图中的每一个战略主题都是一个管理经营的难题,要将他想明白是很难的,需要组织和集成组织内外的智慧,深入思考、不断分析论证、不断优化。第二,要研究多个行业内和跨行业母本标杆,读万卷书,行万里路,理论与实践充分结合,抓住管理规律,融会贯通地解决本企业的发展问题。第三,要继承和集成各种管理方法,真正体现计分卡的“综合”含义。第四,要将管理重点和难点与计分卡结合起来。第五,平衡计分卡首先要关注战略目标平衡和客户平衡,战略目标平衡主要是目标设计与目标实现的平衡,客户平衡主要是产品设计与客户市场需求满足的平衡。第六,平衡计分卡要关注不平衡问题。计分卡管理要充分创造不平衡。企业的管理是从一个不平衡态到另外一个不平衡态的过程,比如:要不断想方设法打破市场上的平衡态,取得新的竞争优势;还比如,要千方百计地打破内部能力不足问题,培养新能力,因此,在一定程度上说,平衡计分卡是“不平衡”计分卡,是一个不断打破平衡的过程。
  4.6平衡计分卡信息系统建立不要造成信息孤岛的问题
  平衡计分卡设计出来之后,不要马上就将之固化到信息化平台之上。因为,平衡计分卡还有个逐步调整与完善的过程,而平衡计分卡在还没有成熟化和固化就信息化极容易造成信息化的投资浪费。那么,有什么好的方法呢?
  在初期推行计分卡阶段,建议采用Excel的手工管理方式进行信息收集和管理。而在推行计分卡进入相对成熟阶段后,基本的指标框架确定好了,可以要考虑建立平衡计分卡信息化平台。但是,目前市场上还没有成熟的平衡计分卡软件平台系统。信息化平台设计要注意:所有的指标取数考虑自动从ERP和其他信息化系统中取得数据,而不是单独建立一个孤立的平衡计分卡平台。平衡计分卡信息化平台要考虑能够集成各种管理方法和工具,平衡计分卡信息化平台的建立需要进行科学的信息化地需求规划,平衡计分卡信息化平台的需求规划的质量高低决定着该平台项目的成败,而中航咨询团队对此具有丰富的经验。
  4.7贵在落地,贵在过程,但是,“落地过程”学问很大
  管理工具和项目的实施最容易形成像云像雨又像风一样追时髦而过,出现的问题就是战略地图一张皮,实际工作一张皮,没有真正实现与实际工作结合。实施管理项目不是做一个好看的战略地图,而是做能用的东西,有助于企业价值提升。为了保证战略地图落地,要建立与战略地图相关的管理体系,并在实践中不断完善。实施成功贵在过程,综合计分卡项目是一个循序渐进的过程,在这个过程中,可以从管理小范围到管理大的范围,从基础好的单位部门逐步推广到其他部门,从简单的管理问题到复杂的管理难题解决,从少数人理解该事物到逐步培养更多人能力提升的过程。
  5 结束语
  总之,企业在实施平衡计分卡过程中,如果没有抓住本质,只学其形,就会将计分卡用偏,达不到应有效果。应用平衡计分卡是一个系统工程,运用实施平衡计分卡的过程是一个循序渐进地不断精益求精的探索过程,贵在创新性应用。只有在“战略理解、维度设计、主题标准、指标标准、系统建设、落地”等方面进行创新性应用,才能达到预期目标。
  参考文献:
  [1] 禹国印.战略落地[M].北京:清华大学出版社,2012.
  [2] [美]卡普兰,诺顿.平衡计分卡[M].广州:广东经济出版社有限公司,2013.
  [3] [美]卡普兰,诺顿.战略地图[M].广州:广东经济出版社有限公司,2005.

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