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学大教育怎么样_学大教育PK Sylvan它们的财商谁更高?

来源:历史论文 时间:2019-05-21 点击: 推荐访问:优智高快学有人了解吗

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一个是中国最大的一对一课外辅导机构,一个是美国最大的个性化教育品牌,已经有超过30年历史的Sylvan有哪些经验值得学大借鉴?又有哪些教训需要学大避免覆辙?
  
  作为中国最早涉足中小学一对一课外辅导市场的公司,学大教育科技堪称市场里的老大:200g年年收入预计达到8亿元,专职教师5000人,学习中心130家。学大的商业模式很简单,就是租用写字楼,雇用全职的中小学教师,然后对学生实行一对一的课外辅导。显然。这与主流的大班或小班的课外辅导模式截然不同,但这也正是风险所在。
  在美国,也有一个类似的教育培训机构Sylvan LearnIng lnc(下称:Sylvan)。这家年龄只比学大创始人李如彬小两岁的著名个性化课外辅导机构,在30年的发展历程中经历过分拆、收购、上市、私有化等多次命运起伏,在接近“而立之年”的时候才算找到一条稳定的商业模式。从SyIvan身上,学大应该看到哪些东西?
  
  “三对一”与“一对一”
  
  1979年,一个叫贝瑞・福勒的人在美国的波特兰市创立了一家名为“森林之神”(Svlvan)的课外辅导中心,也就相当于近年来遍布中国大中城市街头的补习班。不过当时的SyIvan有个特色,就是不搞大班制,一般是3个学生为一个小组,再配备专门的老师单独予以辅导。
  6年之后,sylvan开始做加盟。不久,福勒就把sylvan卖给了一家正寻求全国扩张的儿童护理连锁企业,但由于后者热衷于多元化扩张,致使公司差点倒闭。
  1992年,在频临崩盘之际,Sylvan被一对分别叫做道格拉斯・贝克和克里斯托弗・霍恩的年轻创业者用800万美元购得。这对好友深深被sylvan的概念所打动,经过一年多的运作、改进,他们把SyIvan送上了纳斯达克。之后,SvIvan进入了发展的快车道,初步建立起了一个全国性的品牌形象,期间还经历过分拆、重新上市和私有化。2009年,sylvan在全球有1100多个学习中心,总共培养了超过2亿人次的学生,成为在美国连锁业界可以与麦当劳齐名的品牌。
  
  尽管经历了数次易手,但无论是股东、老板还是经理人,始终都没有放弃的一个传承是:Sylvan的个性化服务。贝瑞・福勒奠定了个性化辅导的初始概念,道格拉斯・贝克和克里斯托弗・霍恩引八了学习软件的概念。他们甚至一度到处搜寻教育软件公司进行筛选收购,目的只有一个,更好地测评、辅导和跟踪学生的学习能力,富有针对性地从各个方面来评判和培训学生,从而达到个性化的目的。“三个学生一个老师”的教学模式甚至30年未曾改变。
  在国内中小学生课外辅导市场,目前分为以学大为代表的一对一模式和以学而思为代表的大班制(目前学而思也开始进入一对一市场,但目前业务比重较低)。学大的“一对一”其实与Sylvan的“三对一”并无本质区别,只是叫法不同。因为,学大的老师每个星期要轮流辅导10到20个学生,每个学生每周一般学习1到2个小时(每小时100到200元不等)。所以,从教师的人均成本来看,学大要比Sylvan具有明显优势,但是,比起学而思的大班模式,毛利率还是要低一半。
  
  除了施教模式,学大与SyIvan的另一个相似点就是同样采纳了自己研发的软件系统。学大有一套自主研发的测评系统,首先通过对学生的问卷测试、面谈和相关情况的调查,测出学生的学习问题,然后按照智力因素、非智力因素、学科知识、学习方式这四大体系进行归类,最后针对这些问题选择有能力的教师来进行辅导。
  按照李如彬的说法:“2009年上半年的时候,学大遇到了最大的挑战。”这个挑战包括:第一,扩张太快,管理跟不上;第二,规模扩大了,成本也上来了;第三,“我自己甚至很困惑,一对一的模式到底行不行?”那段时间学大甚至尝试了大班制、一对多的模式,但无奈扩张都是在二、三线城市,而这些城市又都有当地的一些培训公司,它们一直是做大班制的,所以学大根本打不进去。大班制的代表学而思至今90%的业务都在北京,原因就是“强龙压不过地头蛇”。
  那为什么Sylvan在美国就能呼风唤雨?事实上,类似的问题Sylvan早在上世纪80年代中期就已经解决了,那就是在专注产品的基础上,丰富经营模式。从最早的创始人贝瑞・福勒开始,就没有囿于直营的模式,因为这对于一家初创型公司而言,是不可能的事情,开一家学习中心现在要数十万美元。所以Sylvan从一开始选择了特许加盟的模式。
  有人说特许加盟会影响辅导内容的标准化,其实不然。在美国,Sylvan面对的客户群不仅包括众多的私立学校,还包括公立学校、教会学校。每个学生不一样,每一类学校出来的学生也不一样,甚至每个社区的学生在价值观和兴趣爱好上都不一样。“那些加盟商比我们更了解本地市场,因为我们是和人打交道,而族群与族群之间、地域与地域之间有巨大的不同,”SyIvan的CEO库恩说,“所以不仅仅是削减成本的考虑,更是执行个性化的理念。”如今,Sylvan的一个主要业务内容就是将自营店一点一点全部卖给加盟商,自己只做一个品牌经营者。
  对于加盟模式,学大的担心在于,加盟商能不能与学大的整体水平相一致。这个问题Sylvan给出的答案是,让产品说话。据说,在美国,几个退休的大爷大妈就可以合伙经营Sylvan的一个学习中心。为什么?因为Sylvan已经把产品和服务的规范标准做得相当细致了,换句话说,已经“标准化了个性化”。
  
  资本市场上的坑
  
  如果说Sylvan这30年来一直把个性化的服务产品视为立家之本,但Sylvan在经营方式上曾出现过两次重大的反复。
  第一次是在1993年上市之后。从客户到华尔街,无不对Sylvan积极认可;而为了博得资本市场的持续好感,Sylvan逐渐把自建直营店树为发展重心。原因很简单,直营店虽然投入大,但能够贡献巨大的现金流量,在财务报表上更是耐看。但是,随着Sylvan的多元化发展,特别是开始进入大学生的职业培训市场,中小学课外辅导业务慢慢成为了累赘,其高企的成本开始对财务报表产生副作用。2003年,为了优化资产结构,Sylvan实行了分拆重组:大学生培训业务由道格拉斯・贝克牵头成立了一家新公司;中小学课外辅导市场由克里斯托弗・霍恩领军,卖给了阿波罗股权投资基金。虽然公司变成了Educate Inc,但syIvan的品牌依然保留。
  很快,Educate lnc包装Sylvan再次登陆纳斯达克。在资本市场的压力下,Sylvan再次把兴趣点放在了自营店上,虽然一时能够让财务报表好看些,但时间一长,成本的压力再次显现。最终,以克里斯托弗・霍恩为首的管理层和以花旗为首的投资机构第二次将其私有化。
  Sylvan为什么会两次踏入同一条河流呢?很简单,直营成本的上升速度超过了收益的增长速度。在美国,开设一个Sylvan学习中心的费用从十几万美元到上百万美元不等,而且这30年来的平均开店成本是持续上升的,除了地租,人力成本也是大头。所以,当SyIvan每次把笑脸抛向苛刻的华尔街的时候,换来的只是一个接一个的冷脸。
  在2007年私有化之后,没了包袱的Sylvan彻底走向了以加盟为主的特许经营模式。2009年,Sylvan加盟店的销售增长为150%。显然,这与自建直营店是两个概念:别人不仅是花钱买你的品牌,更是对你的模式投出信任票。
  2007年年底,学大获得鼎晖2500万美元的风险投资。也正是从那时开始,学大的全国扩张突然提速,而在2008年和2009年,李如彬也是先后两次面对过快速成长的压力。比起Sylvan的教训,现在的学大还不必看资本市场的脸色。但是,上市之后呢?俞敏洪的“后悔之说”意犹在耳。
  对于教育产业而言,上市并非一条歧路;而是说,教育培训公司提供的产品具有特殊性,很难标准化复制。平衡模式与资本市场之间的关系,甚至比上市本身还重要。

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